Van vrijmoetiger naar vrijwilliger

Hoe zorg voor maximale deelname aan je medewerkersvrijwilligersprogramma?

Een vraag die mij vaak gesteld wordt en die ik in de komende drie blogs zal beantwoorden. Want niets is zo leuk als je ziet dat je bedrijfsvrijwilligersprogramma een succes is waar medewerkers plezier aan beleven, enthousiasme uitstralen en energie van krijgen.

In het kort zijn er drie elementen die cruciaal zijn voor het slagen van je vrijwilligersprogramma:

Het NIH-syndroom
Communicatie
Middelen en tijd

In deze blog gaan we verder in op het NIH-sydroom oftewel het Not-Invented-Here syndroom. Officieel verwijst men hiermee naar ‘De onwil om producten en ideeën te kopen en/of te gebruiken als die elders zijn ontwikkeld.’ en voor vrijwilligerswerk pas ik ‘m aan naar ‘De verplichting om ergens aan deel te nemen omdat het van de baas moet’. Dit is de vrijmoetiger in optima forma. Laat ik het verduidelijken aan de hand van een voorbeeld wat ik recentelijk meemaakte. De CEO van het bedrijf wilde dat zijn bedrijf actief iets zou doen voor de maatschappij. Een paar jaar daarvoor had hij voor de viering van het jubileum zijn bedrijf bedacht dat zij iets zouden teruggeven aan de maatschappij. Hij wilde dit nu weer doen maar de vorige actie zat hem niet helemaal lekker. Voor het jubileum had hij namelijk bepaald dat dit een donatie zou zijn aan de MLD-stichting. Op zich een lovenswaardig streven, ware het niet dat:

de voorwaarde was dat medewerkers zelf ook een donatie moesten doen, actief geld inzamelen of minimaal een bepaalde hoeveelheid kilometers moesten lopen/rennen
de donatie alleen zou plaatsvinden als er door de medewerkers een minimum bedrag of aantal afgelegde kilometers was gerealiseerd
de bedrijfsmissie en sector waarin het bedrijf opereerde geen enkele link had met de MLD-stichting.

Bij de start van de actie viel hem het enthousiasme van het personeel nogal tegen en gedurende de periode die erop volgde moest hij er continue op hameren en zijn mensen er aan herinneren dat deze actie belangrijk was. Daarnaast vroeg hij aan het management om de actie als 1^ste te benoemen bij hun respectievelijke teamoverleggen. Van alle kanten werd er ‘druk’ opgelegd waardoor de medewerkers het gevoel kregen van vrijmoetiger; “het is iets wat mijn directeur belangrijk vindt dus doe ik er maar aan mee want wie weet komt dit terug in mijn beoordelingsgesprek”. Uiteindelijk werd met pijn en moeite het benodigde bedrag/afgelegde kilometers bij elkaar gebracht en ontving de MLD-stichting een mooie donatie.

Toen ik tijdens ons gesprek de CEO vroeg wat hij van de actie vond, reageerde hij ‘dat hij blij was dat het streefbedrag gehaald was maar dat het heel veel moeite en inspanning had gekost. Hij had wel meer enthousiasme bij zijn medewerkers verwacht want de MLD-stichting is toch een prachtig en noodzakelijk initiatief?’. Toen ik hem vroeg waar om dit zo’n belangrijk initiatief was, antwoordde hij ‘dat hij de MLD-stichting had uitgekozen omdat zijn dochter aan een darmziekte leed.’ Daarna vroeg ik hem of hij wist hoeveel van zijn medewerkers dit wisten of zelf (of hun naasten) aan een een MLD-ziekte leden? Hierop moest hij het antwoord schuldig blijven en drong bij hem de intentie van de vraag door. Want zelf kan je iets belangrijk vinden maar dat wil nog niet zeggen dat je medewerkers dat ook vinden. Als medewerkers het gevoel krijgen dat iets opgelegd wordt, dan ontstaan al heel snel vrijmoetigers en dat is zonde.

Voor het nieuwe vrijwilligersprogramma zijn we samen aan de slag gegaan waarbij we de missie, kernwaarden en de sector van het bedrijf als uitgangspunt hebben genomen. Dit gegeven vormde de basis voor het nieuwe programma waarbij een middenweg werd gekozen tussen van bovenaf sturen en van onderaf laten invullen. De essentie van dit programma was dat het niet een donatie zou zijn maar juist medewerkersvrijwilligerswerk.

Op basis van de uitgangspunten heeft de directie één doel op de lijst gezet die zij belangrijk vonden en daarnaast richtlijnen (o.a. regionaal, niet-politiek, inclusief) bepaald voor de goede doelen die de medewerkers konden nomineren. De medewerkers konden uiteindelijk stemmen op de voorgestelde doelen en zo ontstond een top 4, die aangevuld met het directievoorstel de 5 maatschappelijke organisaties vormden die door het bedrijf en haar medewerkers geholpen zouden worden.

Naast het laten mede-bepalen door de medewerkers had de directie samen met de HR-afdeling ook de juiste voorwaarden geschapen om het voor medewerkers zo makkelijk mogelijk te maken om deel te nemen. Iedere medewerker ontving per kwartaal 4 uur betaald ‘vrijwilligersverlof’ en om het gevoel van verplichting weg te nemen, werd afgesproken dat deelname of niet geen invloed mocht hebben op de beoordelingsgesprekken. En tenslotte had de directie tijd in haar drukke agenda’s vrijgemaakt om na de start ook actief te gaan deelnemen aan het vrijwilligerswerk.

Hiermee was een hele belangrijke stap gezet voor het succesvol opzetten van een bedrijfsvrijwilligersprogramma namelijk het vermijden van vrijmoetigers door:

begin bij je missie, waarden en sector, dit vormt de basis van je programma en is herkenbaar voor je medewerkers
geef als bedrijf de uitgangspunten en richtlijnen en laat op basis daarvan je medewerkers meedenken
zorg dat je als senior management het goede voorbeeld geeft en je medewerkers ook echt faciliteert
het is en blijft VRIJWILLIGERSwerk dus verplicht medewerkers tot niets

In de volgende blog lees je het belang van communicatie binnen dit bedrijf voor het succes van hun bedrijfsvrijwilligersprogramma.